Никонов В. КАК ОПРЕДЕЛИТЬ ПРЕДЕЛ РОСТА СОТРУДНИКА

10.06.2016

Никонов В. КАК ОПРЕДЕЛИТЬ ПРЕДЕЛ РОСТА СОТРУДНИКА

          Любое дело развивается, растет, укрупняется. Но в свойстве человека, работника не расти с делом. Многие трудовые конфликты от этого: фирма, служба растет, функции увеличиваются, а человек говорит: хватит мне, я отучился, мне не надо, работал (а) вчера – буду работать дальше, как работал (а). Увы, это проблема: то, как человек работал вчера, уже не получится – любое дело меняется, либо в хорошую, либо в кризисную сторону. Остаться неизменным не получится. 

          Руководитель на старте может озвучить условие: постоянное повышение квалификации, доучивание, добор нужных компетенций. Это очень важный вывод из будущего конфликта: я вас предупреждал, вот в контрактном договоре прописано – постоянная учёба, набор компетенций. 

          Но есть проблема, которую надо технично избегать. Дело в том, что есть предел роста каждого, который сам работник может и не знать. Он может рваться в бой, высказывать желание, но предел у каждого есть, его можно назвать степенью таланта, можно обременениями – это уже не важно. Важно определить такого человека и на него не рассчитывать. 

          Причём хотелось бы заметить, что ситуация конфликтная. Это те люди, которые работали вместе, а тут оказывается, что их не берут в развитие. А что такое развитие? Это и зарплата и преференции и престиж. Все хотят. И возникает интересная ситуация: чтобы идти развиваться и получать больше – все хотят, но не все хотят догонять квалификацию. 

          Здесь два варианта:

          1. закрыть глаза на некомпетентность (учтя, например, преданность сотрудника),

          2. заставить повышать компетентность.

          Но второе мало кто хочет.

          Как же быть руководителю? Он знает, что на повышение компетентного человека двигать нельзя, но вроде как тот хочет. Конфликтная ситуация.

          Выход из этой ситуации один: оговаривать заранее, что любой карьерный шаг связан с доподготовкой на новые задачи. И это мировая практика наиболее продвинутых стран. На Западе это норма. И если мы берём у Запада технологии, так давайте и брать организацию труда.     

          Однако может возникнуть ситуация, когда кадров нет, и учить некогда, идет провал по работе, человек не справляется, но уволить уже нельзя – это большая головная боль. Трудовой кодекс у нас такой, что человека защищает, а Дело нет. Первый может проштрафиться, но его всё равно будет социальный закон защищать. Непонятно только зачем защищать некомпетентного и бездельника. Это явная недоработка законодателей. 

          Но делать что-то надо. Особенно в частных компаниях, где руки у руководства более-менее развязаны.

          Можно подписать что-то вроде договора о развитии, когда сотрудник требует повышения только после демонстрации своей компетентности и стажировки. Где он будет доучиваться – его вопрос. Это важно, потому что принуждение к подготовке – конфликт, мол, почему это я должен? Если же в договоре и комментариях четко будет показано, что развитие фирмы предполагает развитие человека, а оно без дополнительной подготовки невозможно, что можно показать на схеме, данной внизу, то этот договор может стать основанием для разрешения конфликта, смысл которого во фразе: вы остаетесь на своем месте – тогда когда остальные пошли в развитие. 

          На картинке ясно изображено, что если развивается всё целое, то развиваются и части, не могут не развиваться. Если не будут расти вместе с целым, то они выпадают. На практике неразвитие сотрудника должно стать поводом для увольнения. Иначе вместо нужно сотрудника останется липа. 

          И это будет в интересах Дела.

          Получается, первым способом определением предела роста сотрудника становится – чёткое осознание последним приоритета Дела перед его личными интересами. Если он подпишет такой меморандум, памятку, то будет означать, что он принял эту установку.

          Второй тест – первый небольшой шаг по повышению квалификации – испытательный срок. Вообще, не нужно забывать, что испытательный – это испытательный период, когда человек испытывается, то есть подвергается стрессам для проявления своих качеств. Один из испытательных приемов – обучение: пойдёт-не-пойдёт, примет-не-примет, как будет себя готовить – спустя рукава или всерьёз. 

          Есть и тренинговые компании, которые берутся сопровождать испытательный период, что-бы руководитель не брал на себя ответственность.

          Итожа, хотелось бы напомнить, что если развитие фирмы встретится с пределом компетентности сотрудника, то некомпетентные могут составить блок оппозиции и поставить под вопрос развитие фирмы вообще.

                                                         Предел-Роста.JPG



Просмотры: 568

Возврат к списку